Case Study #01
保険代理店業 D社 従業員数10人規模

内部統制が課題。そもそもルール徹底が図られていない。

毎月2回の開催で「組織としてやるべきこと」を明らかにした。

会社の全体会議はあるものの、その中で決定した事項の徹底やPDCAサイクルが回っておらず、結果的に組織目標の成果に繋がっていなかった。原因は社長から各幹部及びメンバーへの意思疎通がうまく機能しておらず、空回りしていることであった。よって、営業店長2名、事務のリーダー、そして社長の4名をユニットにした「経営企画室」を設立し、毎月2回の開催で「組織としてやるべきこと」を明らかにし、「役割」「ルール」を決めて具体的な取組に改善していった。

Case Study #02
中古車販売業 S社 従業員数25人規模

組織の目指す姿が不明瞭で組織成果に繋がらない。

形骸化していた会社方針を再作成し、目指すべき姿を明確にした。

メンバーは日々バタバタと仕事をしているものの、なかなか成果に繋がらない...。目指すことがバラバラになっており、目的有る仕事が作業にすり替わってしまっていた。原因は会社メンバーの「共通の目的」である「会社方針」と「目標」が形骸化していることであった。そのため、今一度、会社の方針を社長自らの「志」に基づいた「わかりやすい」ものに再作成し、また目指すべき姿を設定した上での具体的数値である「目標」を再作成し、またその「伝達」である会議の進め方、内容を大幅に変更した。

Case Study #03
県内自動車販売店 Z社 従業員数10人規模

部門間の対立が激しく無駄が多い、組織が活性化しない。

車検・点検のオペレーション（＝ルール）を明確にした。

営業事務部門とサービス部門での対立が強く、組織が活性化していなかった。原因を追究すると車検・点検のオペレーション（＝ルール）が不明瞭で、結果、お互いの部門での確認作業に手間取り、段取りが極めて悪いことが分かった。よって、車検・点検のオペレーションを再策定し、それぞれの役割を明確化し、先行予約を推進することにより改善を図った。

Case Study #04
保険代理業 X社 従業員数15人規模

社員の役割について、古い慣習が根付いて邪魔をする。

ベテラン女性社員をリーダーに任命し、若手の管理を任せた。

社員の役割が徹底されず、計画したことや指示したことが結果的に上手く進まない...また責任の所在も明らかにならない状況。キーマンと考えられる5名と1on1を実施し、課題が営業部門の中間管理職が存在しないため、メンバーの育成が上手く機能していないことがわかった。実質的なナンバー3と4のベテラン女性社員をリーダーに任命し、若手の管理を任せたところ、急成長した。

Case Study #05
製造業 Y社 従業員数20人規模

新任の取締役の元気がない。

当該取締役と1on1で対話、真因を探った。

当該取締役と1on1ミーティングを実施し、日頃の仕事や悩みなどについてヒヤリング。仕事量、責任が増える中でタスクとスケジュールがうまく整理されていないことが発覚。やるべきタスクを書き出すこと、それを一か所で整理すること、また訪問スケジュールと合わせてタスク処理をするスケジュールを整理することで生産性が向上し合わせて元気も回復。

Case Study #06
自動車販売業　Ａ社　従業員数10人規模

社員が期待された役割を発揮できない。

役割の明確化と適材適所を再検討した。

各メンバーと社長とそれぞれに1on1を実施し、社長が期待する役割についてメンバーに正しく伝わっていないことがわかった。各メンバーに期待する役割を再度、社長に整理してもらい、それぞれのメンバーと社長との面談に同席し、口頭で伝えることまた会議、朝礼でも共通の期待することを繰り返し伝えることで改善が図られた。